Мнения коллег · HR-club

Процедура поэтапного сокращения штатов

Сегодня перед компаниями встают задачи повысить производительность труда и эффективность управления и сократить издержки. Иначе говоря, многим из них нужно быстро и эффективно избавиться от ненужного балласта. В мировой практике выработан целый ряд методик снижения издержек, связанных с персоналом, и повышения производительности труда. В этой статье мы расскажем о нескольких методиках и подробнее остановимся на анализе эффективности деятельности компании.

011-2-1


Как правило, компании, желающие сократить издержки, связанные с персоналом, добиваются своей цели тремя способами: они равномерно в процентном отношении сокращают штат, устраняют организационную неэффективность или проводят анализ эффективности деятельности подразделений и сотрудников и проводят сокращение, основываясь на его результатах.

Равномерное процентное сокращение штата — самый быстрый и простой способ. Топ–менеджеры, как правило, выбирают несколько подразделений, которые, с их точки зрения, страдают «ожирением», и требуют от их руководителей сократить какую–то долю, например, 20% сотрудников. Однако этот способ, к сожалению, столь же прост, сколь и коварен.

Во–первых, заданные сверху параметры сокращения штатов скорее всего окажутся неэффективными, поскольку при их определении не учитываются реальное положение дел в подразделениях, различия между функциональными направлениями, разница в потенциале оптимизации подразделений и уровень квалификации сотрудников. Поскольку такой способ сокращения персонала не предполагает подробного анализа деятельности организации, то никто не может гарантировать, что в результате организация не лишится самых талантливых и работоспособных сотрудников.

Во–вторых, как показывает опыт, всегда находятся «священные коровы» — подразделения, которых по причине личных предпочтений начальства сокращение не касается, хотя они не обязательно работают лучше остальных. И понятно, что такая субъективность почти неизбежно вызывает негативную реакцию у сотрудников других подразделений.

Конечно, сокращение штата в любом случае дисциплинирует организацию и заставляет всех трудиться с большей отдачей, но эта мера не дает людям стимула работать профессиональнее, уделяя особое внимание той работе, которая действительно создает добавленную стоимость. Причесывание всех под одну гребенку и спущенное сверху сокращение редко надолго и всерьез улучшают положение в компании. Если, например, равномерное процентное сокращение штата проводится лишь потому, что снизить издержки вынуждает сложная рыночная ситуация, то, как только она нормализуется, в компании, вполне вероятно, снова начнут активно нанимать сотрудников, размер штата восстановится или даже увеличится.

Другой способ — устранение организационной неэффективности — подразумевает уменьшение количества уровней в организационной иерархии и упразднение заведомо ненужных или неэффективных подразделений. Предварительно необходимо провести анализ, хотя, как показывает опыт, он не отнимает много времени. Этот метод хорошо зарекомендовал себя при сокращении административного и управленческого персонала, но с его помощью не всегда удается сократить большое количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри подразделений.

Наконец, третий способ основан на анализе эффективности деятельности компании (АЭД). Основная цель программы сокращения издержек на основе АЭД— значительно сократить затраты, связанные с персоналом, устранив те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Анализ эффективности деятельности отличается от других методик прежде всего тем, что обычно не преследует заранее поставленную цель — сократить персонал и потенциал оптимизации определяется на основе тщательного анализа деятельности компании. Особенно действенной программа сокращения издержек на основе АЭД оказывается на предприятиях, в которых высока доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях, где этот показатель составляет 30-50%, и в подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать. Это, подразделения стратегического планирования, маркетинга, по связям с общественностью или работе с персоналом, юридические отделы, разного рода хозяйственные службы. Как показывает практика, реализация такой программы не занимает много времени и приносит хороший результат: персонал сокращается, как правило, на 15–20 %, так же снижаются и издержки.

Этапы программы

Подготовительный этап. На подготовительном этапе вырабатывается общий подход к реализации программы: руководство компании решает, какие организационные единицы будут в ней участвовать и сколько она займет времени, назначает ответственных за проведение проекта — руководителей и членов рабочих групп.

Этап первый: диагностика, определение задач и конечных результатов работы подразделений. На этом этапе для каждого подразделения составляют детальный перечень функций, конечных продуктов и используемых на их создание ресурсов. Таким образом, руководство получает объективное представление о том, во что обходятся компании конечные продукты того или иного подразделения.

Этап второй: разработка и оценка предложений по повышению производительности проводится путем сравнения себестоимости конечных продуктов каждого подразделения и оценки их важности для соответствующего бизнес–процесса. Участники программы на специальных встречах делятся своими предложениями по сокращению затрат, затем их идеи сводятся в единый список и рассматриваются в рабочей группе, начальниками подразделений и, при необходимости, вышестоящим руководством.

Этап третий: оценка предложений. Этот этап по праву можно назвать ключевым в программе сокращения издержек на основе АЭД, поскольку именно на нем тщательно исследуется, какие виды деятельности в организации реально создают добавленную стоимость. Рабочая группа программы оценивает экономический эффект, степень риска и затрат на внедрение каждого предложения по оптимизации.

Этап четвертый: планирование внедрения. На этом этапе разрабатывается детальный план реализации предложений по сокращению затрат, задаются новые ключевые показатели эффективности, определяются необходимые для этого ресурсы и назначаются ответственные сотрудники или подразделения. Иногда уже на этом этапе начинается внедрение предложений, не требующих значительных усилий, но сулящих быструю отдачу. Иногда — если решено внедрить много предложений — логичнее распределить их внедрение во времени. Сначала можно сосредоточить усилия на тех действиях, которые дадут быстрый результат и целесообразность которых не вызовет вопросов в коллективе, а уже затем, когда будет создан определенный настрой на повышение производительности, осуществить не столь очевидные инициативы. Такой подход позволяет минимизировать риск противодействия.

Этап пятый: внедрение. Предложения внедряются в соответствии с подготовленным планом, и этот процесс контролируется управляющим комитетом программы. Реализация программы сокращения издержек на основе АЭД, как правило, занимает не больше полугода, хотя, конечно, сроки во многом зависят от масштаба организации и поставленных задач. Если увольнение сотрудников обычно происходит быстро, то передача на аутсорсинг тех или иных бизнес–процессов может затянуться надолго. Чтобы проделанная ранее работа не оказалась бессмысленной, руководство компании должно обеспечить постоянный жесткий контроль осуществления программы.

Управление программой

Структура управления программой сокращения издержек на основе АЭД такова: из начальников подвергаемых анализу подразделений формируется рабочая группа, затем выбираются так называемые лидеры единиц — компетентные сотрудники, хорошо знающие специфику деятельности своего подразделения, ответственные за проведение АЭД и достижение подразделением поставленных целей. Проводить анализ и вырабатывать предложения по оптимизации лидерам единиц помогают сотрудники предприятия или внешние специалисты.

Топ–менеджмент компании может быть представлен в проекте как комитетом, так и одним человеком — последнее часто бывает более предпочтительно. По своему опыту мы знаем, что когда речь заходит о сокращении сотрудников, то решения, касающиеся персонала даже самых мелких подразделений, быстро поднимаются выше — на уровень начальника подразделения или курирующего члена правления. Тут же обнаруживаются тысячи причин, по которым это увольнение невозможно, и в таком случае один высокопоставленный человек справится с задачей более эффективно и жестко, без лишних дискуссий. Впрочем, иногда для решения спорных вопросов можно проводить своего рода «защиты»: на них начальник подразделения, отстаивающий сохранение тех или иных сотрудников или функций, должен доказать высшему руководству их реальную полезность. Опыт показывает, что под строгим взглядом руководства сотрудники, препятствующие аргументированным предложениям по оптимизации, быстро соглашаются на изменения.

Факторы успеха реализации программы по сокращению штатов

Принципиальность: не должно быть «неприкасаемых» сотрудников, в работу нужно включать все уровни организационной структуры, и все штатные единицы следует оценивать с точки зрения добавленной стоимости в процессе создания конечной продукции.

Отказ от стандартных решений, которые могут привести к саботажу и недоверию персонала к программе. Все сотрудники должны твердо знать, что решения принимаются на основе объективного и тщательного анализа. В идеале целью программы должно быть не столько снижение численности персонала во всех подразделениях, сколько повышение производительности компании, а это иногда может требовать и расширения штатов. В ходе проведения программ сокращения издержек на основе АЭД не раз возникали ситуации, когда результаты анализа однозначно свидетельствовали о необходимости увеличить штат исследуемых подразделений. Например, проанализировав затраты рабочего времени сотрудников отдела продаж, группа пришла к выводу, что требование увеличить количество сотрудников этого подразделения, работающих с ключевыми клиентами, за счет отдела региональных продаж совершенно обоснованно. Таким образом, можно было усилить стратегическую нацеленность компании на построение долгосрочных отношений со своими клиентами.

Назначение и поддержка лидеров единиц, которые будут координировать работу в каждом из участвующих в программе подразделений, и следить за результатами. Присутствие таких людей жизненно важно для успешной реализации программы. Понятно, что в силу поставленной перед ними задачи — найти возможности для сокращения численности персонала — лидеры единиц не будут пользоваться популярностью, поэтому они должны обладать высочайшим профессионализмом и непререкаемым авторитетом. Иногда полезно создать дополнительную мотивацию к проведению такого проекта у начальников подразделений и лидеров проектных групп в компании.

Амнистия. Так как АЭД вскрывает множество упущений и злоупотреблений, у топ–менеджеров нередко возникает желание наказать начальников подразделений за прошлые грехи. Этого нельзя делать ни в коем случае, так как «сведение счетов» моментально настроит всю организацию против перемен, сотрудники будут тщательно скрывать информацию о реальном положении дел, и программа окажется под угрозой.

Целенаправленная работа по оптимизации численности и повышению производительности труда требует постоянного участия в ней руководства, но ожидаемый результат — значительное снижение издержек, концентрация сотрудников на эффективности своей деятельности — имеет огромное значение для устойчивого стратегического повышения конкурентоспособности компании.
По материалам публикаций международной аудиторской компании, опубликованным на сайте Национального кадрового центра www.nkc.ru

Реклама

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s