Продам идею. Как главе компании увлечь идеей хорошего сервиса всех сотрудников

Опубликовал(а)

%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b5%d0%b2-%d0%b7%d0%b0%d1%80%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d1%82%d0%b0-%d1%80%d1%83«Рано или поздно возникнет вопрос о мотивации. В помощь руководителю классические инструменты: денежная мотивация, возможности карьерного роста и/или имиджевое решение – позиционирование сотрудника как эксперта внутри компании. Есть и другие аргументы – включить задачи, связанные с сервисными проектами, в KPI, внедрить элементы геймификации, продолжать работу над корпоративной культурой, поощряя вовлеченность», Денис Матеев, глава представительства ESET в России и СНГ рассказал, каким образом в ESET удалось повысить клиенториентированность сотрудников.

— В российской антивирусной индустрии, где работает ESET, конкурировать сложно. Рынок насыщен и поделен между основными игроками, серьезные модификации продуктов – антивирусов для ПК и мобильных устройств – почти невозможны. Зато мы можем модифицировать сервис – вернее, должны, поскольку в нем залог конкурентоспособности бизнеса.

Как построить коммунизм

Как это было в ESET. В 2015 году мы запустили кросс-департаментные проекты, объединенные одной целью – улучшить клиентский сервис. Идеи появились на тренинге для руководителей департаментов – 24 проекта, включая довольно странные (работа с «пиратами», которых большинство разработчиков не воспринимает всерьез, портал для геймеров, выездная техподдержка и пр.).

Сотрудники сами выбирали проекты для участия, без добровольно-принудительных назначений, в соответствии с личными интересами и амбициями. Проекты не всегда связаны с непосредственными обязанностями – например, трейд-маркетологи ушли в благотворительность, а разработчики снимали вирусное видео.

Проектную работу мы ведем до сих пор. В 2015-2016 гг. в нее включились три четверти сотрудников. Из 24 идей, придуманных изначально, появилось 33 проекта. Некоторые были закрыты после реализации, что-то отложено на потом, часть продолжает развиваться органически – 22 проекта в работе в 2016.

Мотивировать энтузиастов

За кадром проектной работы и, в перспективе, лучшего сервиса – ваши сотрудники. Это они помогают клиенту, позвонившему в техподдержку, придумывают удобный интерфейс онлайн-магазина, обучают продавцов и вообще делают все возможное, чтобы оставить хорошее впечатление от контакта с брендом. Поэтому, если вы решили внедрять сервисный подход, ваша задача – увлечь идеей коллектив.

Важный аспект работы над сервисом – корпоративная культура. В структуре с жесткой иерархией, не предполагающей вовлеченности, сервисный подход «не взлетит».

Если проблем с излишним формализмом нет, рано или поздно возникнет вопрос о мотивации. В помощь руководителю классические инструменты: денежная мотивация, возможности карьерного роста и/или имиджевое решение – позиционирование сотрудника как эксперта внутри компании. Есть и другие аргументы – включить задачи, связанные с сервисными проектами, в KPI, внедрить элементы геймификации, продолжать работу над корпоративной культурой, поощряя вовлеченность.

В ESET работают все эти аспекты. В частности, раз в полгода мы проводим выставку проектов, на которой все руководители групп рассказывают о процессе, сложностях и результатах. Сотрудники оценивают проекты по пятибалльной шкале, и лучшие приносят денежные призы создателям. Прорабатываются и другие способы компенсации.

Свобода творчества как аргумент

Когда вы инициируете подобные проекты, есть шанс все испортить заранее на уровне менеджмента. Здесь существуют две крайности: хаос и бюрократия. Первый подход предполагает, что проектная группа получает абстрактную задачу и все ресурсы компании без ограничений. Во втором случае процесс бюрократизирован до предела – вы требуете от команды проектный план на 40 страниц и обещаете бюджет на реализацию, в лучшем случае, к 2020 году.

Что тут можно посоветовать? Кросс-департаментные проекты не выживут в чрезмерно регламентированной атмосфере. Есть риск, что вовлеченность закончится, как только руководитель начнет надстраивать систему контроля (и требовать по паре отчетов в день).

Вероятно, выход – создание «контролируемого хаоса». Дайте сотрудникам свободу творчества, но в рамках единой стратегии. Следите, чтобы проекты четко соответствовали стратегическим целям компании. Отслеживайте промежуточные результаты и «убивайте» проекты, которые по той или иной причине не работают. Пропишите конкретные метрики для каждого проекта – заранее, до запуска. Если проект нацелен на продажи, изучайте конкретные цифры, на сервисное лидерство, как у нас, – читайте отзывы клиентов.

Вовлеченность и неравнодушие сотрудников – актив компании. Без них развивать бизнес и придумывать новое проблематично. Докажите, что изменения необходимы, мотивируйте сотрудников и руководителей правильно и соберите команду единомышленников.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s