Мнения коллег · HR-club · HR-кейсы

Факторы, которые влияют на вовлеченность сотрудников

Максим Энтензон, руководитель направления подбора и развития персонала компании «Связной»:

%d0%bc%d0%b0%d0%ba%d1%81%d0%b8%d0%bc-%d1%8d%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%bd%d0%b7%d0%be%d0%bdНа вовлеченность сотрудника основное влияние оказывают три фактора: наличие амбициозных профессиональных задач, эффективного руководителя, который способен подбодрить и направить энергию специалистов в нужное компании русло и коллектив единомышленников.

Вдохновляющие профессиональные задачи – один из главных факторов, влияющих на заинтересованность специалистов в успехе их работы. Бывает, что сотрудники приходят в компанию, чтобы принять участие в проекте, который является уникальным для рынка. Работая над ним, они стремятся обрести редкий багаж знаний и опыта. В этом случае, вовлеченность оказывается максимальной: сотрудник отчетливо понимает, что от его вклада зависит и общий результат, и личное развитие.

Кроме того, немалую роль играет и способность руководителя быть лидером для подчиненных не формально, а благодаря личным качествам и умению мотивировать коллектив.  Важно, чтобы начальник умел грамотно ставить цели и задачи, которые с одной стороны будут по силам сотрудникам, с другой стороны – будут держать их в тонусе, воодушевлять.

Хорошая атмосфера в коллективе также является благоприятным фактором для профессионального развития сотрудника. Эффект синергии, когда 1+1=3, никто не отменял: в дружной команде можно и работать с бОльшим удовольствием, и достигать более высоких результатов.

Вовлеченный сотрудник – ключевое преимущество компании. Когда специалист работает с энтузиазмом, он будет выполнять свои обязанности с большей самоотдачей, заряжать оптимизмом коллег, предлагать решения даже не в своем блоке профессиональных задач. Такие люди, как правило, концентрируются на достижении результата и не смотрят по сторонам в поисках предложений от других работодателей. Естественно, высокая вовлеченность персонала в конечном счете влияет на успех и прибыльность бизнеса.

Мы стремимся к тому, чтобы работать в «Связном» было комфортно и интересно.  Например, предоставляем возможность сотрудникам участвовать в различных мотивационных программах. Выполняя различные задания и достигая высоких результатов, специалисты соревнуются друг с другом за звание лучших как в своем филиале, так и среди коллег из других регионов. Победители получают различные бонусы. Кроме того, мы регулярно организовываем командообразующие мероприятия, помогают познакомиться и подружиться с коллегами.

Для увеличения вовлеченности мы применяем также индивидуальный подход. Так, например, мы практикуем изменение рабочего графика для тех, кому по роду деятельности удобнее собственное расписание, либо для специалистов, которые совмещают работу в компании с личными проектами, но чьей экспертизой мы дорожим и не хотим потерять.

Олег Ткаченко, руководитель индустриального направления рекрутинговой компании Hays в России:

%d0%be%d0%bb%d0%b5%d0%b3-%d1%82%d0%ba%d0%b0%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%beКогда команда не вовлечена в работу и люди лишь «отсиживают» часы в офисе, возникает текучка кадров. В такой команде люди не нацелены на серьезные задачи, они выполняют лишь минимальные должностные инструкции. Вовлеченность  подразумевает отдачу: сотрудник не ограничивается приписанными ему обязанностями, а вкладывает в работу больше усилий.

Хорошая зарплата и все положенные бонусы — элементарные вещи, которые оказывают первостепенное влияние на мотивацию сотрудника. Но в формировании процесса вовлеченности ключевой является роль менеджера. Отношения между коллегами и особенно между подчинёнными и руководителями должны быть открытыми, без интриг, а работа — максимально комфортной.

Возможности для развития и обратная связь от сотрудников — тоже важные критерии. Если человек не понимает, зачем он нужен компании и как будет развиваться дальше, если задачи, которые перед ним ставятся, постоянно дублируют друг друга, или если он не получает обратную связь, его вовлеченность будет падать. Недаром говорят, что люди приходят в компанию, а уходят от менеджера.

Максимально на вовлеченность влияют и новые идеи, которые привносит сотрудник. Когда он ощущает себя не просто винтиком в большом механизме, который можно всегда заменить, бизнес выигрывает от такого положения дел. От горящих глаз сотрудников продуктивность в работе будет только расти.

Если говорить про факторы отсутствия вовлеченности, то это нестабильная среда, частая смена руководства или курса компании, смена собственников. В такой среде люди не будут проявлять инициативность. Тут речь уже идет не о карьерном развитии, а о страхе остаться на улице. Поэтому в компаниях, где царит неспокойная и негативная атмосфера, люди при первом удобном случае будут рассматривать предложения конкурентов, где среда комфортнее. Во многих случаях люди ищут новую работу не столько ради повышения зарплаты, сколько ради благоприятного климата и прозрачных отношений с руководством.

Татьяна Белоусова, HR-директор агентства интегрированных коммуникаций Comunica:

%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c%d1%8f%d0%bd%d0%b0-%d0%b1%d0%b5%d0%bb%d0%be%d1%83%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b0Для меня вовлеченность сотрудников – это итог особого подхода, позволяющего добиться того, чтобы каждый из них искренне заботился о своей работе, о компании, в которой трудится, и о ее клиентах. Такого подхода, который обеспечивает полное погружение в работу. Это выражается в том, что сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы, берет на себя ответственность. Вовлеченность – улица с двухсторонним движением, это взаимоотношения между работодателем и сотрудником, основанные на доверии и уважении.

Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры Комьюники стараются формировать ясную и широкую систему коммуникаций, показывать сотрудникам, чего от них ожидают, предоставлять им полномочия, соответствующие уровню их компетенции, а также создавать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.
В нашем агентстве в большинстве своем работают сотрудники поколения Y. Они более динамичны, жаждут быстрых побед и стремительных результатов, испытывают потребность в соревновании и азарте, стремятся к соблюдению равновесия между работой и личной жизнью. Учитывая важность перечисленных факторов, при мотивации сотрудников мы стараемся придерживаться некоторых основных принципов.

  1.  При реализации проектов и задач разных уровней у нас применяются элементы геймификации.
  2. Мы помогаем сотруднику определить карьерный путь. Чтобы подчиненный видел перспективы своего роста и развития, руководитель следит за его прогрессом и ставит ему задачи с учетом нужного направления.
  3. Пока человек чему-то учится, он чувствует вовлеченность в процесс. Поэтому мы предлагаем сотрудникам пройти курсы, дающие специфические знания или развивающие навыки управления. У нас есть также различные внутренние программы, ориентированные на обмен знаниями.
  4. Наши сотрудники работают по гибкому графику. Это способствует поддержанию баланса между работой и личной жизнью.
  5.  Понимание того, что выполнение повседневных задач поддерживает общую бизнес-стратегию, повышает вовлеченность в рабочий процесс. Каждый хочет видеть, что его работа напрямую влияет на успех всей компании. Поэтому мы создаем условия, в которых сотрудники осознают значимость своего труда.

Ваган Дарбинян, старший консультант рекрутингового агентства Fourmi Formidable:

%d0%b2%d0%b0%d0%b3%d0%b0%d0%bd-%d0%b4%d0%b0%d1%80%d0%b1%d0%b8%d0%bd%d1%8f%d0%bd Для начала представим себе подростка Сашу, который увлечённо собирает модель из конструктора. Этот процесс будет примером высокой вовлеченности человека в своё дело. Для того, чтобы Саша не бросил это занятие и собрал модель до конца, нужны некоторые условия:

— у него должен быть образ цели (например, той модели, которую он будет собирать). Возможно, он не будет иметь точного образа самой модели, но его целью будет удовольствие от самого процесса творчества;

— он должен понимать, что такое конструктор, как в него играют, и что из него можно собрать. Это понимание и умение должно быть достаточным, но не обязательно абсолютным. Если он совсем не будет понимать, что это такое, то вряд ли сразу сможет перебороть все преграды и не бросит дело на полпути;

— Саша должен получать удовлетворение от сборки модели. Здесь надо быть осторожным, так как от одного и того же дела разные люди могут по-разному получать удовлетворение. Например, он может получать удовлетворение в момент, когда его мама одобрительно кивнёт в ответ на его законченную красивую модель.

Но здесь не учтены другие важные аспекты, которые могли бы отбить охоту и стремление сделать модель: чувство голода может мешать Саше думать о модели, или отец может ругать за то, что он не делает уроки и пр. Кроме того, для упрощения мы не рассматриваем ситуацию, когда Саша делает это вместе с друзьями. А социальное взаимодействие усложняет модель его вовлеченности.

Вернёмся в корпоративную плоскость. Лидирующие консалтинговые компании выявили прямую взаимосвязь между уровнем вовлеченности людей в компании и ключевыми бизнес-показателями: чем выше вовлеченность — тем выше показатели. Но это точка зрения заинтересованного работодателя. А зачем это нужно мне, может спросить себя сотрудник компании. Дело в том, что фундаментально вовлеченность сотрудника напрямую зависит от его отношения к своему делу и коллективу. Принято считать, что наибольшей вовлеченностью в работу обладают предприниматели. Собственный бизнес является сферой их интересов, и они готовы прикладывать усилия для достижения цели. Поэтому в среднем наиболее успешными являются сотрудники с предпринимательским отношением к работе.

Что касается того, кто отвечает за это в компании, то это безусловно совместная ответственность высшего руководства компании и HR-специалистов.  Ни в коем случае нельзя отдавать всю ответственность за результат только отделу персонала, так как цели, ценности и внутренний микроклимат в организации определяет самое высокое руководство компании. В любом случае, разрешать вопросы низкой вовлеченности эффективнее точечно, в индивидуальном порядке. Как правило, общие меры не дают значительного эффекта.

Существуют примеры уникальных практик, когда компания не тратит значительных бюджетов на повышение уровня вовлеченности. В крупной федеральной энергетической компании был поставлен проектный эксперимент по внедрению жизненной позиции «Я – предприниматель!»

Проект состоял из трех этапов. На первом в команду проекта приглашались любые сотрудники от уровня инженеров до топов. Внутри проекта иерархия отсутствовала. Участники должны были в течение месяца читать определённую бизнес-литературу, работая в паре, обсуждать прочитанное, делать записи и отчитываться перед модераторами. По плану эксперимента, отчёт о прочтении очередной главы нужно было присылать модератору до 9:00 утра. Для этого участники должны были читать рано утром, в тишине, имея возможность не отвлекаться и думать.

После трёх пропущенных сроков сдачи отчёта сотрудник вылетал из проекта.  Суть первого этапа состояла в том, чтобы привить навык дисциплинированного чтения и размышлений в тишине ранним утром.  На втором этапе эксперимента каждый участник должен был предложить улучшение какого-либо процесса в компании. Кто-то предложил новый способ ремонта и обслуживания гидротурбин электрогенерации, который продлевал срок службы и снижал затраты на обслуживание; кто-то нашёл способ автоматизировать незначительный бухгалтерский процесс и высвободить человеческий ресурс и т.д. По результатам этого этапа все публично защищали своё предложение и таким образом учились оценивать эффективность, сроки и результат.

На третьем этапе любой из участников проекта (даже специалист начального уровня) на конкурсной основе мог претендовать на роль управляющего действительно крупными проектами в компании. Защита происходила перед советом директоров и акционерами.

Этот этап стал социальным лифтом для людей, которые вряд ли могли претендовать на получение руководящей роли в такой короткий срок. В результате проекта суммарный позитивный эффект составил эквивалент дохода или экономии в размере 120 млн. руб.  Кроме того, участники полностью сменили свой мотивационный профиль. Для них величина оплаты труда ушла на 3-4 место по приоритету, а на главное место вышла готовность компании представлять ресурсы и поддерживать предложения сотрудника.

 

Если вы хотите предложить тему или спикера для статьи, пишите на say@zarplata.ru

Реклама

Факторы, которые влияют на вовлеченность сотрудников: 2 комментария

  1. Эм, опять американские/европейские модели рассматривают?
    Пока одной зарплаты не хватает что бы обеспечить потребности человека и он вынужден работать на 2 — 3 работах или постоянно искать подработки это всё хрень.

    Нравится 1 человек

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s