Вовлекать нельзя командовать

Опубликовал(а)

Бизнес-тренер Ирина Бакатнюкова рассказывает, как важно сменить парадигму, Бакатнюковачтобы повысить результативность сотрудников:

Хочу привлечь внимание к двум фактам.

Первый — это то, что большинство компаний на данном этапе находятся в конкурентной парадигме, а она уже исчерпала себя и препятствует результативности. Речь идет не о борьбе за «кусок пирога» на рынке, а о конкуренции между подразделениями, сотрудниками внутри организации — за статус, за внимание руководителя, за уровень заработной платы, за ресурсы для выполнения своей работы в установленные сроки.

В этой парадигме нам кажется, что именно системы KPI — это благо. Они дают возможность зарабатывать. А если желаемого эффекта нет, начинаем «подкручивать» показатели. Мы делаем достаточно сложные, многоуровневые структуры, думая, что людям важно частыми шагами расти по карьерной лестнице: старший, ведущий, зам. главного, главный и т.д.  В результате, сотрудники быстро научились «пользоваться» предоставленными организацией возможностями, а вот проявлять активность, инициативу, выходить за рамки своего функционала безвозмездно, во имя общей цели — для них неинтересно, ушло на задний план.

Поэтому сейчас остро стоит проблема вовлеченности. Зачем им думать о цели компании, если система говорит: «Думай о своем кармане, что потопаешь, то и полопаешь». О какой вовлеченности речь, если при таком количестве руководителей в структуре любая инициатива должна быть согласована, одобрена и принята вышестоящим уровнем управления. Каждому надо донести, убедить, что ты действительно предлагаешь ценность. А еще хуже, если это сопровождается большим количеством документации. Бюрократия, одним словом. Люди привыкли, что решение предлагает руководитель. Это в корне противоречит вовлеченности.

Из выше перечисленного вытекает второй факт. Руководители и специалисты HR служб постоянно ищут «волшебную палочку» — какой-то магический инструмент, метод, который можно применить, и ситуация изменится. Но нет такой палочки, не придумали. Работа с персоналом — это грандиозный труд, который требует системного подхода.

Хватит уже находиться в иллюзии. Пора начать разговаривать с людьми,  считаться с их мнением, прояснять контекст, в котором находится персонал, уходить от парадигмы конкуренции и строить сотрудничество. Пора принять тот факт, что 99% сотрудников приходят с готовностью трудиться, а не вредить, и у них достаточно высокий уровень мотивации. Но наша система его разрушает. Мы так «обложили» персонал со всех сторон, что они уже испытывают не то что раздвоение личности, а полное разрушение целостности. Думают одно, говорят другое, а делают — третье, так как система штрафов, нормы и стандарты компании не позволяют быть самим собой.

Что делать?

В первую очередь понять, что вовлеченность можно создать только в тех компаниях, где построена система сотрудничества, а не конкуренции. Людей в таких компаниях объединяет общая цель и принципы, выработанные самими сотрудниками, а не «спущенные» сверху, поскольку это противоречит сотрудничеству. Чтобы система заработала, необходимы поддерживающие элементы самоорганизации.

Одним из таких элементов является переход от должностей к ролям. Инструмент «Управление по ролям» за короткий промежуток времени даст видимый результат по усилению уровня ответственности и вовлеченности сотрудников. И как следствие, поможет организовать командную работу, заинтересовать персонал быть профессиональными мультифункционалами. Облегчит работу с новичками.

 Суть инструмента:

Каждая должность, а точнее, каждый человек на любой должности, будь то рабочий на заводе, менеджер по продажам, бухгалтер и т.д. исполняет несколько ролей. Их надо определить. Например, моя должность — директор. Мои роли: консультант, спикер, эксперт, строитель отношений с партнерами, собиратель обратной связи, хранитель «целостного» в проекте, автор материалов, лидер группы.

У каждой роли есть свое предназначение (цель), свои обязанности, свои метрики результативности. Должностная инструкция часто отличается от того, что делает сотрудник на самом деле. Она либо скачивается из интернета, либо формируется, опираясь на мнение руководителя. В любом случае, она навязывается сверху.

В управлении по ролям весь процесс происходит иначе, совместно с сотрудниками, исходя из целей компании, подразделения, представлений человека, занимающего ту или иную роль, а так же вовлекая тех, кто с этой ролью взаимодействует в процессе работы. Роль принимается каждым сотрудником на себя исходя из личных интересов и компетенций. Другие сотрудники вправе не согласиться с этим выбором, если роль исполняется плохо. Эти решения принимаются не «сверху», они принимаются самими сотрудниками.

У такого подхода масса преимуществ.

Ресурсы на обучение сотрудника оптимально расходуются, так как при таком подходе сразу видно, какая именно роль западает, а значит понятно, чему и как учить.

Если обучение не помогает, то сотрудника нужно снять именно с этой роли, а не с должности. Все как в жизни. Вы можете быть плохим водителем, но отличным игроком в волейбол, шикарным другом. Вас лишают водительских прав и одновременно с этим, без вас не проходят ни одни соревнования по волейболу, и друзья вас по-прежнему ценят.

Решаются вопросы делегирования, развития персонала, поддержания оптимальной численности, взаимозаменяемость на время больничного или отпуска, поэтапное планомерное введение нового сотрудника в должность, ротация и самое главное — настоящая командная работа.

И еще одни, очень важны момент — у сотрудников появляется возможность заниматься любимым делом. Например, в нашей компании программист 1С с огромным удовольствием взял на себя роль scram-мастера отдела продвижения, консультант по проектам дополнительно совершенствуется в роли финансиста по выручке, а специалист из отдела по маркетинговым исследованиям совмещает роль внутреннего фотографа и режиссера роликов для сайта.

P.S. Не забывайте крылатое выражение Альберта Эйнштейна о том, что невозможно решить проблему на том же уровне сознания, на котором она возникла. Проблема отсутствия вовлеченности персонала возникла на «конкурентном» уровне сознания и не может быть разрешена на нем же. Меняйте парадигмы, и все получится.

11 comments

  1. Вовлечённость — это очень хорошо, в наше время такое понятие мало кому из работников доступно, потому что как правильно было сказано в статье нам навязано почти все, что происходит или должно происходить в общем процессе жизнедеятельности предприятия …я бы наверно ещё сказала, что несмотря на стремительный прогресс многие крупные предприятия и топ менеджеры не дают возможности новому внедриться …старые клише же проще использовать…

    Нравится

    1. Тема очень актуальная, уверена для многих компаний. С одной стороны это возможность реального вовлечения большинства сотрудников к решениям многих задач в компании, с другой стороны это реальный результат. Зачастую сидя на совещании на которых обсуждаются реальные задачи, требующие определенных решений и результатов от конкретных людей, ты понимаешь, что можешь гораздо успешнее, быстрее и результативнее реализовать поставленные задачи, но в силу своих должностных обязанностей, своей позиции в компании такой возможности у тебя нет, ты находишься в определенных «рамках» . «Роли» как инструмент развития персонала, новый, свежий взгляд на решение задач, не костенеть в своей «роли», а реально работать на общий интерес и результат. Возможность проявить себя и познание нового. Это должно быть системой в компании, это должен быть естественный процесс вовлеченности в другие роли и как результат высокая мотивация.

      Нравится

    2. Согласна. Старые привычки — это те «формулы выживания», которые когда — то возникли, когда — то применялись, получили положительное подкрепление в нашей голове, и теперь уже применяются в подобных ситуациях на автомате… Ситуации, люди, действительность меняются очень быстро, а привычки гораздо медленнее, вот и происходит разрыв (((

      Нравится

  2. Отличный инструмент для работы, спасибо за статью! Думаю что вовлеченность и мотивированность сотрудников — это ключ к успеху компании, однако, не могу не согласиться с предыдущим комментарием о том, что новое внедряется очень сложно и тяжело (возможно только в больших компаниях, где сложно переставить поезд на новые рельсы), но то, что стремиться к этому надо — несомненно!

    Нравится

    1. Екатерина, я бы хотела поддержать вашу мысль о сложности внедрения. Причем поддержать не теоретически, а исходя из практики проведенных проектов у клиентов, и из того, что мы в нашей компании тоже сейчас находимся на стадии перехода к парадигме сотрудничества. Дело в том, что насколько большая или маленькая компания — это влияет, но это не основная причина. Устоявшиеся убеждения, стереотипы, которые есть у сотрудников, желание быть правым и доказывать свою точку зрения, вместо того, чтобы гибко реагировать на ситуацию, страх не за то, что ты не достигнешь результата, а за то, какую оценку дадут тебе за результат, который получишь… А создать правильный контекст, чтобы изменить ограничивающие убеждения — это действительно трудно. Кропотливая работа )))

      Нравится

  3. Да, соглашусь, тема актуальная. Только вот термин «вовлеченность» только лишь звучит на собраниях, а результата нет. Все руководители хотят чтоб их сотрудник был инициативный, лояльный, эффективно работал и т.д. и сами же бьют по рукам бюрократизмом, штрафами, угрозами, не цензурным обращением. Конечно, чтоб сотрудник был предан компании, он должен на 100% уверен в ней, что именно здесь он профессионально вырастет, и достигнет поставленных целей, правильно в статье написано, нужно разговаривать с людьми, считаться с их мнением. Предложенный инструмент очень интересный, он поможет, во первых многосторонне развиваться, во вторых профессионально вырости, в третьих найти себя профессионально , многие же люди занимаются нелюбимым делом, инструмент поможет исправить эту ошибку. Самое главное чтоб выдерживались все правила данного проекта.

    Нравится

    1. Ирина, спасибо за фразу » Самое главное чтоб выдерживались все правила данного проекта». Не смотря на всю прелесть данного инструмента, давайте будем помнить о том, что это просто инструмент, и дает он локальные улучшения. Чтобы добиться мощного эффекта, той самой вовлеченности сотрудников, нужен системный подход. Необходимо сначала выявить причину, главную, корневую, почему же наш персонал ведет себя таким образом и предложить системное решение. Очень часто корень проблемы лежит в наших подходах к материальной мотивации. И я об этом не перестаю рассказывать на вебинарах, посвященных этой теме.

      Нравится

  4. Тема реальная. Сегодня никто не стремится выстраивать отношения. Руководители мотивируют сотрудников манипулируя ими. А потом удивляются, что происходит с кадрами и где же им теперь искать профессиональных работников. А их надо воспитывать, ведя с ними диалог.

    Нравится

    1. Если быть чуть точнее, по статистике только 10% компаний нацелены на выстраивание отношений. 90% живут в конкурентной парадигме, и в процессе манипуляции через показатели. А если показатели, за которые платим деньги убрать, то у меня большой вопрос — а справятся ли руководители в такой ситуации с персоналом? Как они будут им управлять без кнута и пряника? Может быть именно поэтому они так крепко держатся за системы МВО, KPI и т.д.

      Нравится

  5. Согласна, что тема очень актуальна на сегодняшний день.
    Только вот возникает вопрос, а каким образом донести этот инструмент до руководителей, чтобы они его приняли, особенно в крупной компании?
    На мой взгляд, принятие этого практически нереально…..Для того, чтобы организовать компанию хотя бы в 1000 человек просто необходимо прописать бизнес-процессы, чтоб выстроить взаимодействие подразделений между собой. А если есть выстроенные процессы и регламенты, значит сотрудником будет необходимо их выполнять, а, зачастую, сотрудники не согласны с ними, соответственно уровень вовлечённости уже будет снижаться.

    Нравится

    1. Хороший вопрос, как донести до руководителя. Только вот внесу маленькую поправку, наверно донесение просто конкретного инструмента, даже самого классного, ситуацию не изменит. До руководителя надо донести важность изменения системы. Как вариант, показать, какие выгоды он получит, сотрудники и само предприятие в целом при переходе от конкурентной парадигмы к сотрудничеству, командной работе, самоуправлению. Как я всегда говорю, начинайте с маленького шага — подарите правильную книгу. А если ему некогда читать — то можно провести для него презентацию основных мыслей из книги, а еще лучше, используйте аудио формат, чтобы была возможность прослушать в машине. Капля камень точит.

      Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s