Кейс: как снизить текучку в рознице

Posted by

Лариса Куренчанина_Зарплата.руЛариса Куренчанина, директор по персоналу ТЦ «Проспект» делится своим кейсом, как за полгода текучку в ритейле снизить до нуля. Разбор проекта «Отрицательная текучесть»: цели, задачи, результаты, рекомендации».

 

— Проблема текучести кадров в продуктовом ритейле стоит, пожалуй, особенно остро. Можно сказать, «текучка» во многих торговых точках розничных продаж продуктов питания является характерной чертой. Поэтому возглавив в конце мая 2014 года отдел персонала, я посчитала эту проблему первоочередной и работала над ней как над проектом «Отрицательная текучесть».
Определила для себя три группы целей:
внешние — HR-брендинг с максимальным информированием населения о компании, вакансиях и условиях труда; формирование внешнего кадрового резерва
внутренние — изменение корпоративной культуры и внутрикорпоративных связей; осуществление проекта в сжатые сроки (5-8 мес.) как доказательство эффективности руководства отделом персонала;
индивидуально-психологические — полезное перераспределение рабочего времени.
При этом необходимо было преодолеть определённые трудности:

  • перестройка «устоявшегося» стиля управления персоналом, приводящего к нежелательной текучести;
  • аргументированный ответ на вопрос: «Чем будет заниматься отдел персонала, если снизится или станет отрицательной текучесть? Вас же для этого нанимали: подбирать — принимать — увольнять».

В свете обозначенных целей и проблем определила и проранжировала задачи:
1. Получить поддержку руководства в реализации проекта («инфицировать» идеей») и включить его участие в пункты реализации проекта.
2. Исследовать:

  • внутрикорпоративные коммуникации,
  • стиль руководства и выявить основные проблемные зоны в управлении персоналом,
  • удовлетворённость персонала.

3. Сделать открытым и систематическим информирование персонала о результатах исследований, а также о происходящих и предстоящих изменениях, актуализировать обратную связь персонала о них.
4. Стандартизировать процессы и действия персонала и внедрить её с последующим контролем эффективности и своевременной корректировкой.
5. Перестроить системы подбора и адаптации персонала (внешнего и ротированного); оптимизировать HR-процессы.
6. Создать систему обучения и оценки персонала.
7. Организовать формирование внутреннего кадрового резерва и горизонтального карьерного роста.
8. Разработать и внедрить систематические акции «тайный покупатель» и пролонгированный поощрительный конкурс «Лучший по профессии».
9. Лично участвовать в судьбе работников, привлекать их к решению более масштабных задач, чем продажи товаров.
10. Систематически оценивать эффективность проекта.

Результат: в течение 6 месяцев текучесть персонала приблизилась к нулевой, через 9 месяцев периодически становилась отрицательной.
«Устойчивая» положительной текучесть началась только с июня этого года, что является положительным показателем динамичной корпоративной культуры. А одним из самых важных социально-психологических показателей я считаю для себя, что многие из уволившихся готовы вернуться назад, причём среди них есть и те, кто увольнялся конфликтно.

Рекомендации. Чем больше мы знаем, тем больше можем применить в решении практических задач. И не всегда этот «массив знаний» нужен для решения прикладных задач, в частности, исследование уровня/этапа развития компании, корпоративной культуры, стремление выявить и изменить все проблемные зоны в управлении персоналом, изучение удовлетворённости персонала без привязки к внутрикорпоративным коммуникациям занимают много времени, но призваны решать стратегические задачи, в результате снижается динамика проекта.

9 comments

  1. Пардон, не понял а что конкретно сделали для достижения полученного результата? Разработанный план «проекта» с задачами- это теория, а что на практике было? Какой из 10 предложенных пунктов сработал наиболее сильно?

    1. Владимир, благодарю за неравнодушие.
      Очень приятно, что заметка вызвала отклик (что в профессиональных сообществах нечасто ) ).
      Отвечаю по порядку: работая над данной заметкой, основывалась на том, что формат кейса максимально сжимает опыт. И — да, он напоминает скорее методичку, чем пространное описание планов, действий, опросников и схем.
      Я описывала свои практические действия в хронологической последовательности, а наиболее эффективными в моём случае оказались пункты 3, 4, 7 и 10.
      С уважением, Лариса.

  2. О чем статья? Открывая материал, думала, что найду какие-то практические рекомендации, идеи, ноу-хау по теме. А в итоге имею перед глазами шаблонный текст с пунктами, которые были ясны и так. В каждой крупной продуктовой сети есть и горизонтальный рост, и вовлечение в проекты, и свой корпоративный обучающий центр. И текучка никуда не исчезает.
    Чем взяли людей в итоге?

    1. Ольга, благодарю за комментарий и вопрос.
      Мой ответ будет достаточно банальным — как говорят музыканты, но всего 7, а сколько мелодий можно составить… Так же и у HR-ов, все приёмы известны и описаны (сейчас вот ожидаем ноу-хау от IT-технологий в НR).
      Повторюсь — в итоге в моём случае наиболее эффективно сработали перестройка коммуникаций, стандартизация, внутренний резерв и контроль.

  3. Полностью согласна с Ольгой, ожидала от статьи конкретных примеров решения данной проблемы, а прочитала лишь общие фразы.

  4. Белую зарплату платить попробуйте и соблюдать все права сотрудников тогда может и текучка к 0 уйдет

    1. Александр, все сети, насколько мне известно, платят белую зарплату. Насчет прав не знаю, тут не буду спорить.

  5. Нужна конкретика а не общие слова из книг . По каждому пункту. И лучше с показателями было до …..стало после ….

  6. отличный кейс, думаю, пути решения пригодятся в любом коллективе

Добавить комментарий