«Не обольщайтесь»: инсайты о рекрутинге

Опубликовал(а)

5 экспертов рассказали, какие советы помогли им улучшить навыки подбора

Нина Хюнен, директор корпоративного направления онлайн-школы английского языка Skyeng:
Рекрутинг, как, скажем, езда на велосипеде, требует не только теоретических знаний, но и практических навыков, отточенных до автоматизма. Они приходят со временем, и, к сожалению, никак нельзя обойти процесс их наработки. Поэтому я хочу поделиться своим опытом. Возможно, кому-то эти истории пригодятся и помогут избежать каких-то ошибок и сэкономить время:

Кейс 1
«Я думал у меня рекрутер плохой, оказалось — я сам дурак»
— Коллеги, — обратилась я как-то к отделу рекрутинга. — Мне нужен менеджер поддержки.
— Ок, — получила я в первый свой запрос. — Ждите список резюме на почту.
И пошел вал писем, до 5-7 в день. Рекрутинг не является моей основной задачей, у меня по плану выделен лишь один день в неделю на работу по найму. И когда этот день наступил, в почте было «тесно» от толпы не очень, по моему мнению, подходящих кандидатов.
Вывод из этой истории первый: работать с входящим потоком нужно равномерно. В завале вы можете просмотреть достойных кандидатов, да и лучших быстро хантят.

Вывод второй: определите четкие рамки для рекрутера. Важно заранее обозначить, кто точно не ваш кандидат, кто идеально попадает в воронку, а кто может оказаться темной лошадкой. А еще лучше — подумайте о том, кто может подойти на эту вакансию, и пропишите «портрет» идеального кандидата. Так вы сэкономите свое собственное время.
Иногда для того, чтобы понять, кто вам не подходит, нужно пообщаться с довольно широким пулом кандидатов. Не бойтесь посвятить этому время, ведь вы в этой ситуации в любом случае победитель, так как у вас появится понимание, кто вам на самом деле нужен.
Обсуждение откликов с рекрутером, производящим первичный отбор — очень хороший тренинг на анализ ваших критериев отбора. Постарайтесь ответить на ключевой вопрос: «Почему? Кого вы выбираете, вводя именно этот критерий?». Можно и самостоятельно взглянуть на портрет идеального кандидата со стороны, задавая все тот же вопрос. И если не получается обосновать какой-то из критериев — лучше отказаться от него, ведь, возможно, им вы отсекаете сегмент перспективных кандидатов. После первых собеседований стоит вернуться к портрету и внести в него дополнительные штрихи на основе приобретенного опыта.

Кейс 2
«Сотрудник для проведения разговорных клубов в парке»
Портрет идеального кандидата: сильный английский, умение публично выступать, открытость, умение «зажечь» публику.
На собеседование пришла девушка, назовем ее Катя. У Кати прекрасный английский — и разговорный, и письменный, речь легкая. У Кати также хороший опыт работы на сцене и на встречах с большой аудиторией. Катя — синхронист.
Девушка рассказала о своем опыте работы, показала отличное владение разговорным языком и оборотами речи, понимала, как надо работать с аудиторией, мы даже разобрали кейс-конфликта в разговорном клубе и обсудили, как ведущий может вести себя в такой ситуации.
Катя, как вы считаете, что самое важное в этой работе?
Хороший язык и умение работать с аудиторией.
Катя, будучи синхронистом, как вы понимаете, хоть и была на сцене и работала с большой аудиторией, но никогда, НИКОГДА не являлась лицом номер один на этих перфомансах.
Ну, с языком у меня к вам вопросов нет, давайте посмотрим, как вы сможете работать с незнакомой публикой. Готовы?
Да, конечно.
У нас сейчас в холле для митапов находится 5-7 сотрудников, давайте обозначим задачу — вам нужно, чтобы они все вам улыбнулись и похлопали.
… — Катя задумалась
Вам нужно время на подготовку?
Я могу делать всё, что угодно?
Да, конечно, главное — от каждого вы должны получить улыбку и хлопки в ладоши.
Прошла пара минут, девушка сказала, что готова, мы вышли в зал. Катя постояла у стены минуту-другую, и … ничего!
Катя? Что будем делать?
Пожалуй, я не готова.
Мы вернулись в переговорку. Обсудили результаты, и почему не получилось.
Какие выводы из этого собеседования сделала я? Даже когда кандидат кажется вам идеально подходящим, поместите его в тестовые условия, приближенные к его будущим задачам, и принимайте решение уже по результатам этого теста. Можно ли брать кандидата, если тест провален? Да, с каждым бывает. Берите, если вы готовы дать кандидату второй шанс или если он настойчиво хочет работать в вашей компании, а у вас есть время на ошибки (если вдруг вам в итоге придется искать другой вариант).

Кейс 3
«Когда выбор состоит из единственного кандидата, вы обречены на провал»
Передо мной стояла задача найти двоих сотрудников для сопровождения клиентов, потом еще двоих. Базовые требования: приятный голос (без речевых дефектов), быстрая работа с современной техникой — да, в принципе, ничего особенного.
Провели собеседование — кандидат подошел. Так, буквально с 1-2 раз набрали необходимый состав. И все было бы хорошо, если бы в один момент не пришлось резко увеличиться: за один месяц найти еще сразу 7 менеджеров. То есть, нанять 8-10 человек — с запасом, вдруг не все пройдут стажировку или кто-то заболеет, передумает и т.д. Тут уже не обошлось без группового найма. Выяснилось, что когда ты 10 сотрудников выбираешь из 40 кандидатов, то результаты становятся на порядок выше: уровень мышления, скорость печати, режим реагирования на нестандартные ситуации — все у выбранных кандидатов оказалось на высоте. При этом уровень кандидатов, которых мы отсеяли, тоже был приемлемым, но проиграл лишь на фоне более сильных.
Какой вывод сделала я? Определите критерии для отбора и на одну вакансию выбирайте как минимум из пяти кандидатов. Не соглашайтесь сразу на то, что есть, ищите лучших, сильнейших, и тогда вам не придется вновь возвращаться к одной и той же вакансии.

Кейс 4
«Клиентоориентированность, о которой все говорят, но как ее проверить?»
Итак, у нас появилась вакансия «руководитель отдела поддержки корпоративных клиентов». Мне нужно было убедиться, что кандидат клиентоориентирован (сможет поднять на высокий уровень заботу о наших учениках), а также обладает навыками менеджера (самоходен, инициативен, способен принимать решения и реализовывать их).
Для собеседований придумали такой кейс (основанный на реальном запросе): «Основная услуга школы Skyeng — онлайн-урок английского языка. У нас есть клиент, которому необходимо в течение двух месяцев обеспечить изучение языка на закрытой территории и без интернета». Отрабатывали мы все это в ролевой игре, где я была в роли клиента, а кандидат, конечно, в роли моего менеджера.
По исходным данным ясно, что мы не оказываем услуг, о которых просит клиент: нет интернета — нет наших уроков. (Забегая вперед, скажу, что единственный кандидат, который решил этот кейс на 80 из 100, занимает сейчас эту должность :)).

Вежливый отказ, предложение отправить сканы учебников — все это не решение задачи клиента, и, собственно, для меня такие предложения были показателем линейности мышления человека, неумением выйти за существующие рамки. Не все кандидаты даже пытались задавать вопросы клиенту (а клиент был готов оплатить и перелет, и проживание, и многое чего еще — то есть, был открыт к диалогу и предложениям). Решение нашего действующего руководителя саппорта — найти преподавателя, который поедет сопровождающим клиента в двухмесячную командировку (как оказалось, на остров посреди теплого моря).
Второй блок этого кейса — представить данную задачу своему руководителю. Ну а тут прописная истина — нам подходят те, кто приносит задачу с несколькими вариантами решений, а не с вопросом «Что делать-то будем?».

Светлана Мелехова, директор управления по работе с персоналом ГК «Главновосибирскстрой»:
Недаром говорят, одна голова хорошо, а две — лучше. Для этого и была использована технология панельного интервью. В чем она заключается: итоговый этап отбора финальных кандидатов происходит при участии не одного специалиста, а экспертной комиссии, состоящей из руководителей или сотрудников подразделений, с которыми будет непосредственно взаимодействовать будущий работник. До этого момента все кандидаты проходят необходимые процедуры по подбору персонала: собеседования, оценочные мероприятия.

Еще одной особенностью панельного интервью является то, что претендентам выдается для решения бизнес-кейс, результаты которого они должны представить в формате презентации. Как правило, на панельное интервью по очереди приглашается 3-4 финалиста, которые после краткой самопрезентации переходят к решению бизнес-задачи. Члены экспертной комиссии, предварительно уже ознакомленные с полным пакетом информации по каждому кандидату, задают вопросы. Преимуществом этой технологии является то, что мы можем сравнить представленные решения и оценить наиболее выигрышное, также технология позволяет получить дополнительную информацию о личностных качествах кандидата: стрессоустойчивость, гибкость и т.д. Окончательное решение по финальному кандидату принимается коллегиально, после выступления всех претендентов. И иногда бывает и так, что оно не в пользу №1 в предварительном рейтинге.

Эту технологию мы применяем для подбора руководителей. Поскольку с кандидатом уже знакомы все ключевые руководители — это позволяет более комфортно ввести нового сотрудника в должность, составить более качественно индивидуальную программу адаптации.

Эта технология более удобна в подборе ТОП-менеджера, она позволяет свести к минимуму ошибку. Раньше было тяжелее всесторонне оценить кандидата, особенно претендующего на ответственную должность, одному HR-специалисту. Теперь же возможно оценить одновременно несколько специалистов, выбрать лучшего из лучших коллективно, именно теми людьми, которым придется с ним работать. Конечно же, первую скрипку играет HR-специалист, поскольку опыта в оценках кандидатов у него больше. Но порой кадровик не всегда в курсе тех нюансов, которые должны быть в компетенции будущего сотрудника, которые требуются его подразделению.
Именно поэтому ГК Главновосибирскстрой и решил начать применять технологию панельного интервью. Теперь сократилось время, которое тратится на подбор ответсвенных сотрудников, ошибка в выборе кандидата сводится к минимуму.

Маргарита Кашуба, директор по маркетингу Englishdom:
С годами в нашей школе выработались определенные правила подбора персонала. Мы их разрабатывали не сами — нам, можно сказать, жизнь подсказывала. Так вот, делимся опытом и нашими «набитыми шишками».
1. Не полагаться на официальное резюме. Оно конечно необходимо. Но чаще всего, резюме не отражает тех особенностей специалиста, которые могут помочь или помешать эффективному сотрудничеству. Гораздо интереснее почитать профиль соискателя в соцсетях. Там сразу видны и особенности характера человека, и его жизненные принципы, интересы и даже таланты.
2. Еще один показательный случай того, что необязательно читать резюме для понимания уровня профессионализма специалиста. В период тестирования нашей новой платформы мы размещали множество статей о специфике работы с ней, технические характеристики и т.д. Так вот, одного из наших сотрудников мы взяли на работу после его дельного критического замечания в комментариях к статье в отношении работы нашей платформы. Мы решили обсудить с ним, как, по его мнению, можно исправить недоработку. Его рекомендации оказались настолько полезными, что мы пригласили его на работу и теперь он работает с нами 🙂
3. Не стоит принимать решение, опираясь на рекомендации с прежних мест работы. У этого метода, как выяснилось, есть несколько негативных моментов. Во-первых, не всегда мнение прежнего работодателя объективно. Во-вторых, у нас бывали случаи, когда, узнав о том, что специалист ищет работу, прежний работодатель начинал с нами конкурировать за него, делая встречное предложение. В итоге возникали напряженные ситуации и у нас, и у прежнего работодателя, и у соискателя.
4. Мы не опираемся на резюме на сайтах по трудоустройству. Востребованный специалист там не задерживается. А вот, опять же, соцсети тут неоценимый источник информации — люди часто готовы публиковать в личном профиле, что ищут новое место работы.
5. Не обольщайтесь — никакие собеседования и тестовые задания не дадут понимания, как вам будет работаться с этим конкретным сотрудником. Он может блестяще пройти собеседование и выполнить тестовое задание, но окажется абсолютно не способным работать в команде. Только первые 1-2 месяца реально покажут, вписывается ли человек в коллектив и эффективен ли он как специалист.

Сергей Пархоменко, управляющий партнер PR-агентства «Идеи&Решения»:
Так сложилось, что мы многие годы подбирали сотрудников сами. Как правило, мы брали ассистентов, несколько лет обучали и получали специалистов и руководителей, на 100% устраивающих нас. В результате сложилась чётко выраженная корпоративная культура, мы имеем наименьшую ротацию, а главное — глубокую и разветвлённую систему корпоративного обучения.

Но! В период бурного роста внутренний ресурс быстро исчерпывается, особенно по дефицитным специальностям в области digital PR. Поэтому приходится быстро искать и оценивать готовых специалистов «с рынка». И тут скорость подбора сыграла с нами злую шутку: несколько раз мы ошиблись с оценкой не профессиональных, а человеческих качеств соискателей. Столкнулись и с попыткой прямого обмана (накруткой активностей в соцсетях), и с некорректным общением (грубо общались с подрядчиками). Только плотный контроль позволил не допустить ущерба клиентам.

Хорошо, что среди клиентов есть кадровое агентство — Юнити. Посоветовались и узнали, что часть проблем решается контрольными звонками предыдущему работодателю. Очень простой способ, но он работает! Оказалось, что даже при наличии письменных рекомендаций можно получить вполне правдивую информацию в телефонном разговоре. Итог: число претендентов снизилось на 25-30%, но и «инцидентов» практически не стало.

Светлана Моталова, старший консультант Kelly Services:
Существуют базовые принципы работы, которые помогают в подборе персонала. Для начала необходимо четко прописать требования к вакансии, далее расспрашивать кандидата о его предыдущем опыте, истории успеха, моделировать ситуации и предлагать к решению кейсы.

В первый год моей работы коллега посоветовал меня всегда «копать глубже» по опыту кандидата, выискивать факты работы и достижений кандидата и только на их основе делать выводы. По статистике, в течение первых 5 секунд собеседования интервьюер принимает решение: стоит продолжать общение с кандидатом или нет. Оставшееся время интервьюер ищет подтверждение своего решения. На решение рекрутера влияют разные факторы — предыдущий опыт рекрутера, его личные стереотипы и многое другое. Для более точечной оценки необходимо работать с кандидатом на 360 градусов и принимать решение исходя из фактов. Центры оценки, интервью по компетенциям, рекомендации с рынка и другие инструменты помогают сделать интервью максимально объективным.

Второй интересный совет я получила от другого коллеги. У меня открылась вакансия в незнакомой для меня сфере — позиция разработчика. Для начала, перед и после снятия вакансии я изучала информацию о разработке, однако понимание вакансии было неполным. Тогда моя коллега подсказала наиболее лучший способ найти нужного специалиста: «Ты являешься экспертом в своей сфере, а кандидат — в своей. Соответственно, ты не должна уметь писать код, но нужно понимать разницу между языками программирования». С тех пор я проговариваю на интервью, что мне важно разобраться в функционале кандидата для более грамотного его представления нанимающему менеджеру.

Визуализация позиции кандидата на предыдущем месте работы помогает точно понять задачи и зоны ответственности специалиста в глобальных масштабах. При необходимости я совместно с кандидатами рисую схемы: место кандидата в функциональной структуре компании, порядок взаимодействия с другими функциональными блоками компании или внешних функций кандидата. Если кандидат начинает использовать незнакомые мне термины, необходимо спрашивать, что именно кандидат имеет в виду.

Я поняла: многое о кандидате говорит то, что может ли он расшифровать свой опыт и представить его на понятном языке. Высшим уровнем мастерства для любого специалиста является умение объяснить ребенку, что именно он делает.

Третий совет мне дал мой руководитель — всегда быть честным и искренним с кандидатами и клиентами. Не стоит утаивать какую-либо информацию о кандидате или компании. Цель нашей работы — найти наиболее подходящего кандидата, который будет успешен в компании долгое время. Именно такой подход позволяет выстраивать долгосрочные отношения и дают больший эффект. Я работаю уже восьмой год в подборе персонала и эти советы не раз помогали мне найти нужного специалиста.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s