Выбираем из двух кандидатов: советует Светлана Иванова

Опубликовал(а)

7 способов выбрать между двумя кандидатами предлагает известный бизнес-тренер Светлана Иванова.

%d1%81%d0%b2%d0%b5%d1%82%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%b0-%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0-%d0%b7%d0%b0%d1%80%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d1%82%d0%b0-%d1%80%d1%83

Для начала можно порадоваться за себя, свою компанию, грамотный HR-брендинг и PR, который позволяет вам испытывать «муки выбора». Я всегда в подобной ситуации думала о том, какие ещё вакансии могут быть актуальны для «второго лучшего» и использовала принцип «отсроченных предложений». Так как данный термин не является общепринятым, поясню его.

 

Значительное количество кандидатов ищет новые карьерные возможности, еще не покинув предыдущее место, то есть им, что называется, «не горит». Таким кандидатам я говорила о том, что в данный момент, к сожалению, мы остановили свой выбор на другом претенденте. Однако через Х времени (естественно, с конкретикой) у нас будет еще одна вакансия (такая же или подобная, а иногда и заметно отличающаяся), и вот на неё мы готовы пригласить вас. То есть, по сути, человеку официально делалось предложение о выходе на работу (иногда с подписанием Job Offer), но на другой срок.

Если такие варианты исключены, то корректный и вежливый отказ без углубления в детали: это может быть опасно как с точки зрения ТК, так и этических норм. Не всё будет корректно говорить человеку в глаза, хотя именно этот факт может быть причиной отказа.

Возвращаясь все-таки к изначальному вопросу, могу предложить несколько различных подходов. У каждого из которых есть свои возможности и ограничения/ минусы:

1. Коллегиальное решение. Собрать всех (иногда двоих, иногда нескольких) участников отбора/ интервьюирования и в ходе групповой дискуссии проставить баллы каждому из кандидатов по нескольким значимым для компании факторам либо компетенциям. Посчитать суммарный балл, выбрать того, у кого он окажется выше. Вероятность абсолютно одинаковых значений есть, но она минимальна.

Плюсы того подхода в коллегиальности, взвешенном многофакторном анализе потенциала кандидата. Минусами можно считать большие затраты времени, организационные моменты (не всегда легко собрать несколько человек для дискуссии в одно время и в одном месте), иногда начинает действовать негативный фактор размывания ответственности (отвечают все — не отвечает никто). Если два последних минуса или один из них актуальны в вашем случае, можно заменить коллективную дискуссию письменным «голосованием»: всё то же самое, но каждый индивидуально проставляет баллы на присланном бланке.

2. Дать двум кандидатам пробное задание в соответствии с их должностью и квалификацией, взять того, кто справится лучше. Опять-таки вероятность абсолютно одинаковых результатов есть, но она мала. Возможностью данного метода является объективная оценка практической квалификации, а не самопрезентации кандидатов.

Недостатком может быть то, что потребуется какое-то время ждать готовности задания (особенно если оно объемное). Так что этот подход стоит применять либо к не особенно «горящим» вакансиям, либо сокращать объем практического задания. Еще одним недостатком этого метода можно считать вероятность негативного влияния на имидж работодателя: некоторые кандидаты считают, что это бесплатное использование их труда и интеллекта. Более того, будучи внешним рекрутером, я несколько раз сталкивалась с ситуацией, когда компании именно такую цель и ставили.

В одном случае вакансия публиковалась, а на самом деле человек не требовался, зато компания получила несколько вполне качественных идей по инвестпроектам. Для того, чтобы избежать оправданных и неоправданных подозрений, лучше давать задания, явно не имеющие ценности для бизнеса. Например, кандидату на должность менеджера по маркетингу в подразделение «Хирургические шовные материалы» я давала задание по офтальмологической (т.е. совсем другой) тематике. Тогда у кандидата не будет оснований подозревать нас в воровстве идей.

3. Выбрать кандидата с большим потенциалом развития (если это необходимо), либо, наоборот, без амбиций и существенных запросов роста. То есть проанализировать кандидата не в контексте соответствия текущей позиции, а в более долгосрочной перспективе.

4. Выбрать более универсального кандидата. Причем под универсальностью в каждом конкретном случае может пониматься разное: квалификация на еще каких-либо участках, кроме того, который актуален сейчас, готовность к переезду/ перемещению на другую территорию (для продаж и управления продажами).

5. Некоторые компании практикуют выбор того из двух кандидатов, кто согласится на меньшую компенсацию либо на больший объем нагрузки за те же деньги. Мне этот подход представляется неправильным, так как вместе с такой уступчивостью есть риск получить какие-то недостатки (негативные моменты, связанные с репутацией кандидата, скрываемые проблемы и подобное). Как говорится, если на что-то огромная скидка, то подумайте, почему. Плюс здесь один, но совершенно очевидный – экономическая целесообразность.

6. Еще один способ выбора, с которым я сталкивалась в практике, было приглашение кандидатов на тренинг или корпоративное мероприятие с командой. Этот подход дает возможность оценить, как каждый из кандидатов вольется в команду, насколько он «стыкуется» с ней. Можно также потом опросить кого-то из сотрудников, получить их мнению и учесть его.

Плюсом является вовлеченность команды, оценка «вливания» в коллектив, минусом – время и организационные вопросы. В связи с этими плюсами и минусами такой метод чаще используется только в отношении тех кандидатов, где очень высокая цена вопроса: например, кандидаты на топовые позиции. В отношении линейного персонала этот подход вряд ли целесообразен.

7. Мнение «рынка», например, клиентов. Я использовала этот подход, работая в медицинском бизнесе при подборе Key Account (специалистов по работе с ключевыми клиентами). В этой сфере есть так называемые Opinion leaders — лидеры мнений среди клиентов, то есть это очень титулованные, известные, уважаемые медицинской общественностью клиенты, от отзывов которых зависит поведение многих других потенциальных покупателей (в данном случае речь идет о медиках, а не пациентах). При наличии двух кандидатов, из которых надо было сделать выбор, мы в некоторых случаях прибегали к звонку таким вип-клиентам.

Плюсом этого подхода является прогнозированный успех в работе с клиентом, минусом – вовлечение постороннего, то есть не работающего в компании человека в принятие решений. Поэтому тут надо учитывать риски коррупции и работы «на интересы другой стороны». Если таких рисков нет, то метод вполне хорош. Хорош он и тем, что мы еще раз выражаем свое почтение клиенту.

Мы рассмотрели с вами целый ряд подходов к выбору из двух «равных» кандидатов. Можно только пожелать, чтобы у вас почаще была такая возможность, и не приходилось выбирать «лучших из худших».

 

О том, как на практике, а не в теории успешно «охотиться за головами», Светлана Иванова лично расскажет в Новосибирске 30-31 октября на мастер-классе «Техника эффективного поиска и оценки сотрудников».

На все интересующие вопросы вам ответят по телефону +7 (383) 210-50-50

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s