Как починить HR-маркетинг

Posted by

Чтобы компания стала обладателем развитого HR-бренда, необходим качественный HR-маркетинг. О том, как его наладить и использовать рассказал Алексей Долгушев, основатель агентства HR-маркетинга «Долгушев и Сторожилов».

долгушев«Каждую неделю у меня случается паническая микро-атака. По несколько раз. Причина всегда одна и та же: я зову людей участвовать в HR-маркетинге от их компании, а они отказываются. А часть тех, кто согласился раньше — передумали и теперь тоже отказываются.

Когда такое происходит, у меня каждый раз появляется чувство паники. Всё пропало, теперь ничего не получится.

Источник паники всегда один и тот же, но в этом есть и хорошие новости. Для одной и той же проблемы существует решение, которое помогает каждый раз. Меня выручают модели.

Пишу это и представляю: знойные красавицы спускаются ко мне на помощь прямо с подиума. В реальности всё чуть менее эффектно. Мою панику прогоняют математические модели. Они напоминают мне важное про природу коммуникаций в HR-маркетинге и подсказывают следующий шаг. В каком-то смысле они не менее прекрасны, чем те, что на подиуме.

Перед тем как присмотреться к спасительным моделям, давайте разберёмся, зачем вообще кого-то просить об участии в HR-маркетинге.

Что, если имеем дело с инженерами

В агентстве «Долгушев и Сторожилов» мы занимаемся добыванием заметности для компаний. Делаем так, чтобы потенциальные сотрудники знали об организации. Некоторые хотели там работать, а другие помогали распространять информацию.

Наши инструменты — статьи на профильных ресурсах, доклады на конференциях и организация собственных мероприятий компании для привлечения внимания. Наши клиенты ищут квалифицированных инженеров регулярно (сравните с разовым поиском). И вот тут есть загвоздка.

Инженеры — требовательная аудитория. Они не любят, когда им продают. Видят преувеличения и недосказанности; реагируют на них негативно. Многие из них не ищут работу; их устраивают условия на нынешнем месте.

Всё это диктует специфику коммуникаций: для общения с инженерами нужны другие инженеры. Чтобы история в статье была описана инженером. Чтобы доклад на конференции делал потенциальный коллега или руководитель. Чтобы на мероприятии о проектах компании с ними разговаривали люди, которые непосредственно там участвуют.

Чтобы делать внешний HR-маркетинг, нужно делать HR-маркетинг внутренний. Нужны инженеры из числа сотрудников, которые будут не только уметь, но и хотеть участвовать во внешних инициативах компании.

Ок, давайте просто попросим инженеров написать, выступить, поучаствовать? Вот тут-то мы и попадаем в ловушку, которая приводит меня к панической микро-атаке. Люди отказываются.

Мы в агентстве называем эту ситуацию эффектом Лузина. Среднестатистическому инженеру в каждый момент времени или ещё не о чем рассказать, или уже не о чем. Так считает сам инженер.

Приходите через полгода, когда мы завершим нынешнюю стадию проекта, говорят они. Будут результаты, будет о чём рассказать. Проходит полгода, вы приходите, и выясняется: инженеры считают, что такие результаты уже есть у всех, ими никого не удивишь, никому не будет интересно. Приходите ещё через полгода.

В этот момент на сцену выходят модели.

Что, если никто не откликнется

Первая спасительная модель — диффузия инноваций. Её придумал американский психолог Эверетт Роджерс в 60-е годы, а в 2000-е вдохнул новую жизнь Джеффри Мур, консультант по управлению, в своей книге «Crossing the Chasm».

Суть модели такая. Когда вы предлагаете миру новую идею, разные люди откликаются в разное время.

Сначала — новаторы. Это люди, которым нравится всё новое. Их мало, но они готовы участвовать где попало. Даже в не вполне оформившихся проектах. Чуть позже подключаются ранние последователи. Их уже больше. Они более требовательные, но всё ещё лёгкие на подъём. Дальше идёт раннее большинство, позднее большинство и отстающие. Получается вот такое распределение:

R

Спасительная магия этой модели в напоминании: оценивайте число откликов в зависимости от этапа проекта. HR-маркетинг — новая сущность в мире инженеров. Им нужно с ней свыкнуться. Дайте им время.

Кинули клич, и откликнулось всего 10 человек из 100? Отлично, похоже, вы зацепили не только новаторов, но и часть ранних последователей с первого раза.

Модель подсказывает следующий шаг — продолжать рассказывать. Зачем это компании, зачем это персонально инженерам. С чего начать, какие есть лучшие практики.

Уже есть сотрудники, кто участвует; те самые новаторы и ранние последователи? Можно рассказывать об их опыте и провоцировать у остальных прекрасное чувство «Чем я хуже?».

Что, если сначала откликнулись, а потом передумали

Хорошо, в начале откликнутся не все, но почему потом-то отказываются? Что с этим делать?

Тут на помощь приходит вторая спасительная модель — Даннинга-Крюгера. Это американские психологи, которые через эксперименты выяснили интересную штуку.

Люди с низкой квалификацией имеют завышенные представления о собственных способностях. В то же время действительно высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и испытывать недостаточную уверенность в своих силах.

Профессионалы считают себя недостаточно компетентными («мне не о чем рассказать»). Думают, что все остальные оценивают их способности так же низко («зачем кому-то меня слушать»). А ещё спецы считают, что задачи, которые для них легки, также легки и для других людей («этим никого не удивишь»).

Динамику изменения количества уверенности в зависимости от опыта можно изобразить вот так:

400px-Dunning–Kruger_curve.svg

Модель Даннинга-Крюгера также выдаёт инструкции по HR-маркетингу. Показывайте людям с высокой квалификацией, насколько их опыт полезен и интересен сообществу. Что не все это знают и умеют. А даже те, кто знает — всё равно оценят по достоинству.

Вытаскивайте опыт из их голов, давайте возможность посмотреть со стороны. Показывайте примеры популярных статей, докладов и мероприятий, чтобы они увидели — их экспертиза сопоставима.

А ещё вовлекайте новичков. Им пока не хватит опыта рассказать действительно интересную техническую историю. Но они скорее откликнутся. Их опытом участия можно мотивировать остальных. И им всё-таки будет, что рассказать: историю, о том, как они растут. Будет интересно другим таким же новичкам из внешнего мира.

Что, если мы хотим всё это дело измерить

Третья модель — Дрейфуса, или точнее Дрейфусов. Стюарт и Хьюберт Дрейфусы построили свою теорию по заказу американских военных в 80-е. Авиационное ведомство хотело выяснить: почему часть пилотов заметно превосходит остальных в мастерстве. Дрейфусы провели исследование и выяснили: существует пять уровней владения профессиональными навыками.

Dreyfus-model-of-skill-acquisition

Новичок, Продолжающий, Компетентный, Специалист, Мастер. Каждый из уровней определяется набором критериев. Если в двух словах, то

  • Новичок может добиться успеха только по чётким правилам;
  • Продолжающий начинает видеть связи между задачами;
  • Компетентный видит связи и контекст; замечает исключения из правил;
  • Специалист видит картину целиком;
  • Мастер придумывает свои собственные правила.

Помимо критериев, каждый уровень характеризуется своими задачами и условиями перехода на следующий.

Волшебство этой модели в том, что она применима к разным предметным областям. Например, к уровню в HR-маркетинге.

Модель снова выдаёт инструкцию: вовлекайте сотрудников в статьи-доклады-события в зависимости от их уровня. От Новичков требуется количество. Не написать с первого раза гениальную статью или сделать выдающийся доклад, а набивать руку. Продолжающим поможет рефлексия. После каждого раза анализировать, что можно улучшить. И так далее.

Ещё порция магии от модели Дрейфусов: уровень в HR-маркетинге связан с уровнем в основной специальности сотрудника. По модели, чем выше уровень человека в том, что является его прямой ролью, тем выше его soft skills. А чем больше он участвует в HR-маркетинге, тем выше его soft skills. Между основной специальностью и HR-маркетингом есть прямая корреляция, через эти самые soft skills.

При всём этом в основе модели Дрейфуса лежат измерения: сколько людей с какими уровнем мы имеем в каждый момент времени. И достаточно ли этого нам для наших целей.

Заключение

В HR-маркетинге можно запросто угодить в ситуацию, когда кажется, что мир вокруг рушится. В такие моменты мне помогают две вещи: выдохнуть и посмотреть на проблему через модели.

Мало людей? Проверьте с какой группой вы работаете (ранние, поздние, догоняющие). Сверьтесь с ориентирами из модели Эверетта.

Люди передумали участвовать? Помогайте выбраться из Долины Отчаяния; ищете тех, кто на Склоне Просветления; не игнорируйте тех, кто ещё пока не перешёл через Пик Глупости.

Хотите посчитать вовлечённость? Измерьте уровень HR-маркетинга по критериям Дрейфусов, сопоставьте с уровнем сотрудников по их прямым обязанностям и, например, конверсией воронки найма снаружи. Увидите, сколько и каких людей вам нужно для достижения целей.

Что дальше? Больше данных, крайние случаи, исключения, новые модели. Стоит только ввязаться, и забот будет хоть отбавляй. Но время от времени можно будет насладиться моментами, когда мини-панические атаки отступили. Думаю, это стоит того, чтобы связываться с моделями.

Всем системного HR-маркетинга!»


21 сентября в Новосибирске состоится Сибирская HR-конференция о повышении продуктивности команд и лидеров «Урожай. Сибирь». Алексей Долгушев выступит на ней одним из спикеров. Он поделится с участниками мероприятия опытом оценки эффективности сотрудников и команд на примере Google, Amazon, Avito и других компаний.

Добавить комментарий